曾几何时，物流的利润非常可观，大家都认为物流是第三利润源。
随着市场竞争的激烈、年复一年的招标降价，现在的物流还有足够的利润吗？
除了跟着行内人员随声附和叫苦连连，有没有认真地检查一下自己的成本是否已管控到位？
利润等于收入减去成本，收入在激烈的竞争下不能大幅增长时，成本控制下来的空间就是自己的利润了。
如何控制成本？
从物流杂费入手
成本管理，首先要看钱花得对不对。
通常财务管理要求成本要有对应的入账科目，钱不是随便能入账的，否则审计会出现问题。
而为了一定的灵活性，通常会有一些“其他支出”、“**杂费”等相关的子项，允许将少量很难界定在固定科目里的费用入到这些较为“模糊”的子项里面。
于是，这类较为“模糊”的子项就容易成为藏费用的黑暗角落。
如果你觉得自己的物流成本有水份，但不知道从哪里控制起，不妨就先盯紧这个杂费项目，让阳光照进黑暗角落里。
明确费用的定义
首先要明确物流杂费的定义，哪些地方的什么部门可以发生这种费用，这种杂费包含了什么情况下产生的具体费用。
比如上面的定义清晰说明了物流杂费只能在A、B两个厂的销售、物流、技术质量、采供等部门产生，而营销、HR、法律、财务他们是不可以入物流杂费的（或许规定是入到行政费用里），以防他们把超支的文件快递等费用也塞到物流杂费中。跟踪入账的明细
界定好入账规则后，还要看实际执行，有没有完全按照定义去做费用入账。
下表中就是某个月系统导出的数据，从中我们可以检查入账的部门是否为子项获准发生费用的部门、费用明细描述是否为定义中的项目、金额是否在预算范围之内。
其中金额的对比很能发现问题：预算比实际少，要看为什么多花钱了？预算为0实际有数，要检查为什么不做预算？没有预算是否不允许入账？要入账是否必须做预算？预算有数实际为0，要反思为什么做了预算没花钱？
只是发生时间的差异还是以后都不会入了，只是藏多点预算好让自己过个肥年……
总之，物流杂费只是个增加费用灵活性的科目子项，不是藏污纳垢的黑洞，定义好入账规则，做好相应的预算并逐年提高准确度，才能将更多应该发生的费用入到正规的科目固定子项中去跟踪，让所谓的“杂费”比重越来越小。
控制好预算，节省下来的空间就是自己的利润了。
制定物流预算的时候应该考虑什么呢？
运作效率值
很多公司的物流预算，基本不会考虑运作效率，而主要是基于预算量和历史费用。
比如今年的量是吨，预计年底花费万元，明年业务量增长20%到吨，预算金额也直接按20%增加算万。
貌似很合理，但实际上预算金额除了与业务量相关，跟运作效率也紧密联系。
假如操作吨时用到20台叉车，但每台的效率只有27托/小时，效率提升20%到32托其实并没有忙不过来，所以业务量增加20%，或许金额只需要增加5%甚至能跟今年持平。
在预算制定过程中，将运作效率作为其中的重要因子来计算金额，能够很直观地将物流运作与金额花费联系起来，并且在控制物流预算的过程中不断去改善运作指标，提升效率。
横向对比
预算金额及与之相关的物流运作效率值，除了跟历史去对比，还要进行横向比较，从而发现更多预算优化的机会。
比如运输预算量比今年增加了20%，但明年预算的金额只做多了10%，好像是吨公里的单位成本低了，但你如果跟同行、兄弟工厂或别的公司进行对比，会发现自己的吨公里成本还是相对高的，再进一步辨别明细，就能找出哪些环节、哪种方式或什么线路价格高了，从而制定更有优势的运输预算，节约来年成本。
单位成本水平
预算金额编制完并得到审批之后，并不代表预算工作就完成了，相反，预算管理才刚刚开始。
人们对于比较大额的费用不太会有感觉，特别是一线的操作工人和管理人员，如果不把大的预算金额除以预算的量，得出单位成本并宣贯到一线的话，没有人会真正去北京市治疗白癜风的医院哪家白癜风能治好
