案例回顾
A零售商在国内某地X建立自己的全国配送中心，A零售商希望把各地不同供应商的货物一起汇集配送中心到再配送到各个门店。这样比起供应商自己送货，物流费用会有一定的减少。同时，运用这样的配送方法，供应商的商品在进入A零售商的配送中心之后，无论是运到哪里的卖场，价格都一样。供应商只需支付较低的运费给配送中心，就可以实现物流准确、高效的配送。
但是在一次审计中发现，该配送中心的物流费用下降不明显甚至出现上升趋势，审计人员通过核对物流部门收支台账发现公司向供应商所收的运费较少，这到底是什么原因？
审计人员经过调查后发现，在物流管理的系统中，采购经理有权设置“发货”或者“不发货”来选择是否把仓库中的这批货发到下面的门店去，然后供应商会根据每月发货的情况进行运费的平摊。但是没想到的是，如果在货物发出以后，再将系统里的“发货”改成“不发货”的话，这笔运输费在月底是不会被计算进去的。而采购经理就是用了这个漏洞，把明明已经运输出去的货物改成不要运费，然后在向供应商索取回扣！最终导致了实际公司运输一直在运，但是运费却迟迟收不上来。
不仅如此，通过实地调查发现，货物到底能不能有权利“进驻”配送中心，也是由采购经理来决定的。由于物流中心的仓库本身空间有限，原本设计应当放最需要或者是运输成本能大幅降低的货物。然而现在仓库堆积混乱，而且很多有特殊条件的，例如恒温或冷库中，也摆放着大量不需要这些储存条件的货物。
究其原因，原来采购经理审批货物能否进入配送中心，不是以成本或者条件为导向的，而是以“返点”为导向的。哪家供应商给的多，不仅可以入库，还能“免运费”！原本地方有限怎么办，不够就挤呗！因此，最终才导致了运输费不降反升的情况。
抛砖引玉现在很多的连锁企业都建立了配送中心，可以说配送中心承担了连锁企业的绝大部分物流任务，配送中心在很多方面发挥较好的作用：可以减少交易次数和流通环节；产生规模效益；减少客户库存，提高库存保证程度；与多家厂商建立业务合作关系，能有效而迅速地反馈信息，控制商品质量等。但是配送中心的内控手段缺失却让运输成本和效率不降反增。
权责还是规则？案例中提到“由于是由采购经理来决定货物是否进物流中心”对于这样的权责设计，是否存在权限过大或者过于集中的问题？经理级别，去审核货物是否能进物流中心，从职级上也说的过去。至于是否存在自己提报自己审批的问题，至少从设计上，可以改成专员提报、由采购经理来审批。但是这依旧很难避免“吃回扣”的问题，只要采购经理示意底下的专员，这样的权限分离也是名存实亡的。
那么如何控制货物的进入？或许我们可以从规则上入手。尝试着去设置一些条件去规范准入的门槛，如：对供应商的运输地点进行规定，根据需求对货物的类别进行规定定等等。而不是通过人工的对比进行确定，那么在一定程度上可以防止“一支笔”审批的情况。
对此，你是否还有其他更好的控制手段？欢迎分享
不止光入，更得管！案例中所显示的问题不仅只有入，还有管！案例中的采购经理真是无比“机智”。仓储位置有限怎么办，为了捞油水那就塞啊！多放一点自己就多一点外快。不管是什么货架、走廊还是冷柜、恒温仓库，反正能塞的就塞。由此可见公司对于物流公司实地的仓储情况的管理是有待提高的。
物流中心的仓库是否存在过度使用/积压的情况，物品摆放是否规范，对于一些有特殊存放条件的，是否按规定放置了，对应的储藏条件是否达到要求了等等，这些都是需要日常监督和检查的。否则很有可能会出现货物堆积造成压坏、破损、变质等影响货物质量的问题，也可能出现案例中那样的舞弊情况并且长时间不被发现，最终导致企业的损失。
系统数据看异常在案例中，我们审计人员根据运输费异常顺藤摸瓜找出采购经理利用职权徇私舞弊着实不容易。不过这个系统在设计上还是存在漏洞的，供应商所承担的运输费用不能根据运输后的状态进行平摊，而是应当根据实际运输的批次进行结算。
至于所提到的采购经理是否有权利在系统里调整这批货物本月是否需要运输的权限，根据市场情况以及不同区域商超的库存情况决定是否发货按理说也应该是采购经理的职责，因此这个选择当月是否需要发货的系统权限给他，是否存在问题呢？你怎么看？
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