文｜上海天睿物流咨询有限公司
颜家平
部分制造企业的工厂在实施物流智能化后，效率虽有提高，却不见成本下降，其主要原因是没有做到供应链的平衡和协同。本文结合实际案例对背后的原因进行具体分析，并提出要在实现物流智能化的过程中重点把握“人”、“财”、“适”、“合”、“技”等五要素，创造良好的内外部环境，才可能真正实现物流成本的降低。
当前众多制造企业在规划新工厂时，不仅考虑智能制造，而且开始同步实施物流智能化；也有些工厂对传统的物流系统进行智能化改造，推动工厂供应链从物料进出、生产配送到成品发运乃至整个物流方式的变革，从而使工厂在满足客户的需求同时，提高物流效率和柔性化，提升物流的风险控制和应急反应能力，降低物流成本，同时增强工厂的供应链运营能力，使企业竞争力大大加强。
物流智能化建设，有助于整体物流成本的降低，主要表现为：建立自动化立库，降低土地成本；自动采集数据，降低库存成本；采用自动化设备作业，降低人工成本；实现柔性操作，降低批量成本，设定偏差场景，降低风险成本。然而，在实际推进过程中，有时却难以达到预期目标。如何在物流智能化建设过程中，真正实现物流成本的降低，是制造企业需要认真面对和思考的问题。
一、实际案例分析
在实施物流智能化后，有的制造企业工厂在客户满意度、物流效率提升和物流成本降低等方面基本都能达到预期目标，但有的却不甚理想，虽然物流某个环节或者某一段效率会提高，但物流整体成本没有得到相应下降，甚至出现成本不降而升的情况，以下我们举一些具体实例来说明。
J公司采用自动传送带后效率提升，但成本未见下降
为提升工厂的物流水平，J公司建造了自动立体库，并配套采用自动传送带，所有物料在入厂道口，通过传送带送到立体库，并按计划送到生产线上，整个入厂和上下线物流操作犹如行云流水般流畅。有参观者向工厂物流经理请教，如何把入厂的物料容器和专用器具做得如此标准和规范，使之与立体库的库位和传送带的尺寸非常吻合。对方解释说，工厂在附近租用一个仓库，在其中用标准的容器和器具对物料进行重新包装，然后再送上传送带。那么，谁负责管理仓库工作？对方表示，基本是原来仓库的员工，并另外招聘了一些人。然而，这个成本谁来承担？如果让供应商承担，所增加的成本其实仍然与工厂相关，并未实现真正意义上的成本降低。
M工厂建设自动立体库后，工厂的生产规模长期未达到预定目标，产生不少空余的库位。有人建议放置呆滞物料，待以后生产规模上去后，再移走呆滞物料。虽然这样可以提高库位的利用率，但会引起呆滞品处理不及时，储存成本由此而产生。也有工程师提出将空闲的库位拿出来与供应商共享，不过在种种原因影响下，最终没有得以实施。
H工厂通过改造，采用AGV等自动搬运机器人来进行物料的上线配送。当这些智能化物流设备运转起来时，原本往来奔波忙碌的物流工人虽不见了，人事部门却不见有工人从仓库里调动出来。到现场勘察后发现，原来他们正忙着拆包装，并装载到AGV上。AGV只是起到替代人工运输的作用，并没有承担起包括装载在内的整个配送工作。这样的改造，使得人员没有减少，反而增加了设备成本。
有的工厂在最初布局AGV并开始运作时，安排得井井有条，配送有章有法。但生产布局一改变，就会忽视自动化物流设备运行路线的改变，从而打乱原来的AGV行走路线，造成现场的混乱。更有甚者，因此停止AGV运作，又重新回到人工操作。这样的窘境其实在不少工厂内都曾经或正在发生。
二、“不配套”仅是表面现象
上述种种情况的出现，从表面来看，是因为相关的包装、物流器具、设施、管理和操作手段没有与之相配套。从深层次原因来分析，则是企业管理层，包括一些供应链物流管理者，对供应链运行的平衡性和协同性不甚了解，不予重视，在供应链节点的衔接上产生失衡，缺失协同。
所谓“平衡性”，是指整条供应链物流围绕客户需求的节奏，根据生产和物流计划的安排均衡地流动。从供应商供货开始，相关方都要以一种相等的速度运行。如果相关方的速度差异较大，要么产生大量库存，要么生产与交付发生脱节，仓库作为平衡中心需要对运行差异进行调节。当工厂实施物流智能化后，物流速度加快了，打破原先的平衡，在拉动上游物流速度的同时，对物料的供应批量、产品质量、配送频次和包装标签符合性都提出新的要求。当供应商的操作不能与之相协同时，只能通过人为方法进行干预和解决，以维持运行的平衡。以上案例中提到的窘境，也是由此所致。
只有充分考虑供应链物流的平衡性与协同性，物流智能化才能在实现提升效率的同时降低成本
所谓“协同性”，在供应链运行时，供应商、承运商、生产方与销售方都需要进行协同操作，即工厂的生产排程、包装标准、运输方法、交付频次都要考虑到相关方的情况。随着工厂物流智能化的推行，对协同性的要求就更高。工厂要考虑到供应商的承受和应变能力，要考虑他们的成本是否因此受到影响。一些管理者恰恰忽略这两个重要因素，因此没能得到上下游伙伴的支持和协同。这就是少数工厂的供应链物流在实施智能化之后，成本难以下降甚至会提高的主要原因之一。
实现物流智能化，可以高效、准确、稳定地完成物料接收、分拣、配送和入库，保证物流过程的品质一致和均衡流动，可以消除物流的人工作业制约瓶颈，解决供应链上的薄弱环节。但一定要充分认识到，产品的价值来自于整条供应链的运作，供应链上各工厂的合作，各流程的整合直接影响着物流智能化的结果，包括效率的提高和成本的降低。因此，工厂从上到下都应树立整体的供应链思维，尤其是高层领导和供应链部门管理者。
三、在物流智能化中实现成本降低的“五要素”
一是“人”，要积极使用供应链物流专业人才。
目前各工厂的供应链人才缺乏，需要大力招聘和引进外部人才，培养且大胆使用内部员工，让他们在工厂里有地位、有发言权，带领团队，主导物流智能化的规划和运作。当专业人员无法满足需求时，可以求助于专业咨询公司的帮助。只有专业的人，才能做好专业的事，才能获得成效。
工厂的组织结构，要围绕智能供应链物流运行方式进行改组，要有统筹管理供应链的部门和具有相应供应链物流职责的工程师。由于工厂内部的工程师分工不同，各自根据其职责范围进行策划。因此，与物流相关的采购频次、物料接收和发出、包装标签、运输等运作策划，都以各自部门的职责为主。
包装和标签一般隶属于工艺部门，属工艺工程师的职责范围，问题也就随之而来。对包装和标签的策划主要是围绕生产制造，本是负责生产工艺的工艺工程师，大多没有责任也没有能力根据整条供应链上的运行要求进行包装策划。有的工厂虽设有包装工程师的岗位，但包装在物流中的作用并没有作为其主要的考虑对象。
采购频次和批量属于采购部门，物料接收操作属于物流部门的职责，销售数量和时间是销售部门的职责，由于部门和职责关系，供应链在管理上被分割成几段。这样的组织结构和工作职责如果不改变，供应链物流运行的整体性和系统化就难以实现，智能化带来的成效（包括成本下降）就会打折扣。
二是“财”，要细化对供应链物流成本的统计核算。
工厂的财务部门要改变传统的做法，要把一些隐性的物流成本显示出来。如V公司，为了突出物流成本情况，公司财务与供应链部门合作，将物流费用从进口物料成本里划分出来后，把统计口径和每月结果告知供应链部门，让供应链部门设立相关的控制和下降目标，并进行不断改善，已经取得明显的效果。与此同时，还把物流的各类场地、设施设备折旧，租赁维护保养费用和与其相关的人工费用也从财务报告中列出，定期告知公司管理层和供应链部门。
当物流实施智能化后，工厂管理层会对设备的投资回报给予极大
